5 factoren die het verschil maken
Als je “bladert” op Internet, struikel je over de artikelen waarin gewaarschuwd wordt voor het mislukken van programma's, projecten en veranderingen. Hoewel gedegen wetenschappelijk onderzoek ontbreekt, lijkt meer dan 1/3 van alle trajecten totaal te mislukken en voortijdig te worden gestopt. De overige 2/3 haalt de eindstreep met de nodige kleerscheuren.
Een vijftal factoren zijn bepalend voor de mate waarin programma’s en projecten slagen – dat wil zeggen uiteindelijk tot een succesvolle afronding komen, daargelaten de oorspronkelijke beelden rondom ambitie, doelstellingen, tijd en geld. Indien deze vijf factoren afdoende worden onderkend en in een continu proces van verbeteren worden opgepakt, ontstaat er een dynamiek waardoor programma’s en projecten tot een afronding komen.
Deze 5 factoren zijn zingeving, eigenaarschap, aanpak, team en sturing.
Zingeving
Zingeving is het antwoord op de vraag "waarom doen we dit". Het antwoord wordt gedeeld en gedragen; binnen alle geledingen van de organisatie, betrokken bij het project of programma, is er een gedeeld beeld waarom er iets moet veranderen.
Als het niet klip en klaar duidelijk is, waarom er iets moet gebeuren, gaat het niet lukken. Dit wordt in alle handboeken benadrukt en is de nummer 1 faalfactor. Vaak zijn mensen in een organisatie het er wel over eens dat er iets moet gebeuren, maar niet wat en vooral niet hoe. Een goed met elkaar gedeeld beeld over waarom er iets moet veranderen, hoe je dat samen gaat aanpakken en wat je dan uiteindelijk gaat doen, moet in die volgorde doorleefd worden. Idealiter. Vaak krijgt een project- of programmamanager de opdracht om het plan te maken wat er moet gebeuren. Waarom en hoe worden overgeslagen of kort benoemd en zorgen later in het proces voor onvoldoende draagvlak bij de uitvoering.
En het voelt zo tegenstrijdig: er is urgentie en noodzaak bij de opdrachtgever, die weet dat er iets moet veranderen (en snel ook) en dan gaan we eerst de tijd nemen om veel mensen mee te nemen, en we gaan nadenken over hoe we het willen aanpakken. Dat voelt als “niks doen” maar het is juist de manier om te zorgen dat je later steeds sneller tempo gaat maken. Eerst samen wandelen, dan rennen, dan sprinten. Direct een sprint inzetten levert een tribune vol publiek op, geen gedragen verandering.
Eigenaarschap
Projecten en programma’s vragen om eigenaarschap. Eigenaarschap ten aanzien van de inhoud van wat er moet gebeuren, bijvoorbeeld wetgeving implementeren, nieuwe samenwerkingen opzetten, veranderopgaven tot stand brengen, nieuwe ICT implementeren, een opleidingscurriculum samenstellen of een nieuwe werkwijze invoeren. En minstens zo belangrijk, eigenaarschap om het project of programma tot een goede einde te brengen, en de nodige verbeteringen aan te brengen gedurende de rit. Dat eigenaarschap zit ‘m met name bij de opdrachtgever en de opdrachtnemer (project- of programmamanager) en hun onderlinge samenwerking. Eigenaarschap is niet alleen attitude; het is ook vakmanschap.
Dat een opdrachtnemer bekwaam moet zijn, en dat moet bewijzen met opleidingen, diploma’s en referenties, is langzamerhand algemeen geaccepteerd. Bij projecten was dat al langer het geval, bij programma’s begint dat ook te komen.
Minder gebruikelijk is dat er ook expliciet wordt stilgestaan bij de gewenste vaardigheden van de opdrachtgever. Dat is een geen gemakkelijke rol. De goede opdracht formuleren, loslaten, ruimte geven en toch tijdig bijsturen.... Ervaring als opdrachtnemer strekt tot de aanbeveling; er zijn nog weinig handboeken en trainingen voor opdrachtgevers, dat is aan het loskomen. Het is ook niet altijd even goed bespreekbaar, zeker niet indien er een afhankelijkheid van de opdrachtnemer naar zijn opdrachtgever zit.
De mate waarin opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen samenwerken, en de uitvoering van de opdracht naar een hoger niveau kunnen tillen, is bepalend voor het welslagen van het project of programma.
Aanpak
Een reële aanpak met een haalbare tijdslijn en onderbouwing, creëert geloof in een organisatie dat het kan gaan lukken. En dat geloof is broodnodig voor het succes. Is de aanpak vaag, of de tijdslijn over-ambitieus, dan denken mensen snel “dit gaat niet lukken”. Dat zeggen ze niet altijd, ze werken mee, maar geloven er niet echt in. En committeren zich niet, waardoor het inderdaad niet gaat lukken.
Een goede aanpak bevat niet alleen de klassieke elementen van project- en programmamanagement (ambitie / scope, tijd, geld enzovoort) maar met name ook de inhoudelijke aanpak, hoe je te werk zult gaan. Tijd en geld zijn gevolgen van de inhoudelijke aanpak. En goed nadenken over die inhoudelijke aanpak, dat afstemmen met betrokkenen en met onafhankelijke "tegen-denkers", vraagt doorlooptijd, aan het begin. Ook is er speciale aandacht nodig voor verandering en een veranderaanpak, zeker bij de grotere opgaves die vorm krijgen in een programma.
Team
Ieder project of programma heeft een team, dat de motor van verandering en drager van succes is. Dat team inspireert en zorgt voor de nodige energie die nodig is om tot een goed einde te komen. Dat team zijn de mensen die elkaar hebben aangekeken en hebben afgesproken “wij gaan samen zorgen dat dit gaat lukken”. Dat is dus niet iedereen in het project of programma. En soms doen er ook mensen van buiten het project of programma mee. En dat team kan onderling goed samenwerken. Ze durven elkaar de waarheid te zeggen. Iedereen kan zijn ego thuislaten en is dienstbaar aan de opdracht. Een team heeft onderling aanvullende competenties, net zoals in bijvoorbeeld een voetbalelftal.
Sturing
Sturing of besturing is een hygiëne-factor: het is vanzelfsprekend als het goed is ingericht en wordt nageleefd, al ziet niet iedereen direct alle voordelen. Besturing inrichten gaat over afspraken rondom besluitvorming: hoe gaan we in dit project of programma besluiten nemen? Hoe gaan we de voorbereiding van besluiten doen? Wie mag er meepraten, adviseren? Heeft er iemand vetorecht? En wie mag voorstellen doen? Hoe communiceren we besluiten, leggen we het uit? Enzovoort.
Naast besluitvorming gaat het ook over acties bijhouden en uitvoeren, issues noteren en oplossen, wijzigingen expliciet beslissen, risico’s onderkennen en actief mee aan de gang gaan, enzovoort.
Hoe eenduidiger en explicieter de besturing is ingericht, hoe meer duidelijkheid en rust dit geeft. Het zijn de spelregels vooraf die voor iedereen gelden (ook de opdrachtgever en hoger management) die ervoor zorgen dat de focus op de bal blijft.
Als je “bladert” op Internet, struikel je over de artikelen waarin gewaarschuwd wordt voor het mislukken van programma's, projecten en veranderingen. Hoewel gedegen wetenschappelijk onderzoek ontbreekt, lijkt meer dan 1/3 van alle trajecten totaal te mislukken en voortijdig te worden gestopt. De overige 2/3 haalt de eindstreep met de nodige kleerscheuren.
Een vijftal factoren zijn bepalend voor de mate waarin programma’s en projecten slagen – dat wil zeggen uiteindelijk tot een succesvolle afronding komen, daargelaten de oorspronkelijke beelden rondom ambitie, doelstellingen, tijd en geld. Indien deze vijf factoren afdoende worden onderkend en in een continu proces van verbeteren worden opgepakt, ontstaat er een dynamiek waardoor programma’s en projecten tot een afronding komen.
Deze 5 factoren zijn zingeving, eigenaarschap, aanpak, team en sturing.
Zingeving
Zingeving is het antwoord op de vraag "waarom doen we dit". Het antwoord wordt gedeeld en gedragen; binnen alle geledingen van de organisatie, betrokken bij het project of programma, is er een gedeeld beeld waarom er iets moet veranderen.
Als het niet klip en klaar duidelijk is, waarom er iets moet gebeuren, gaat het niet lukken. Dit wordt in alle handboeken benadrukt en is de nummer 1 faalfactor. Vaak zijn mensen in een organisatie het er wel over eens dat er iets moet gebeuren, maar niet wat en vooral niet hoe. Een goed met elkaar gedeeld beeld over waarom er iets moet veranderen, hoe je dat samen gaat aanpakken en wat je dan uiteindelijk gaat doen, moet in die volgorde doorleefd worden. Idealiter. Vaak krijgt een project- of programmamanager de opdracht om het plan te maken wat er moet gebeuren. Waarom en hoe worden overgeslagen of kort benoemd en zorgen later in het proces voor onvoldoende draagvlak bij de uitvoering.
En het voelt zo tegenstrijdig: er is urgentie en noodzaak bij de opdrachtgever, die weet dat er iets moet veranderen (en snel ook) en dan gaan we eerst de tijd nemen om veel mensen mee te nemen, en we gaan nadenken over hoe we het willen aanpakken. Dat voelt als “niks doen” maar het is juist de manier om te zorgen dat je later steeds sneller tempo gaat maken. Eerst samen wandelen, dan rennen, dan sprinten. Direct een sprint inzetten levert een tribune vol publiek op, geen gedragen verandering.
Eigenaarschap
Projecten en programma’s vragen om eigenaarschap. Eigenaarschap ten aanzien van de inhoud van wat er moet gebeuren, bijvoorbeeld wetgeving implementeren, nieuwe samenwerkingen opzetten, veranderopgaven tot stand brengen, nieuwe ICT implementeren, een opleidingscurriculum samenstellen of een nieuwe werkwijze invoeren. En minstens zo belangrijk, eigenaarschap om het project of programma tot een goede einde te brengen, en de nodige verbeteringen aan te brengen gedurende de rit. Dat eigenaarschap zit ‘m met name bij de opdrachtgever en de opdrachtnemer (project- of programmamanager) en hun onderlinge samenwerking. Eigenaarschap is niet alleen attitude; het is ook vakmanschap.
Dat een opdrachtnemer bekwaam moet zijn, en dat moet bewijzen met opleidingen, diploma’s en referenties, is langzamerhand algemeen geaccepteerd. Bij projecten was dat al langer het geval, bij programma’s begint dat ook te komen.
Minder gebruikelijk is dat er ook expliciet wordt stilgestaan bij de gewenste vaardigheden van de opdrachtgever. Dat is een geen gemakkelijke rol. De goede opdracht formuleren, loslaten, ruimte geven en toch tijdig bijsturen.... Ervaring als opdrachtnemer strekt tot de aanbeveling; er zijn nog weinig handboeken en trainingen voor opdrachtgevers, dat is aan het loskomen. Het is ook niet altijd even goed bespreekbaar, zeker niet indien er een afhankelijkheid van de opdrachtnemer naar zijn opdrachtgever zit.
De mate waarin opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen samenwerken, en de uitvoering van de opdracht naar een hoger niveau kunnen tillen, is bepalend voor het welslagen van het project of programma.
Aanpak
Een reële aanpak met een haalbare tijdslijn en onderbouwing, creëert geloof in een organisatie dat het kan gaan lukken. En dat geloof is broodnodig voor het succes. Is de aanpak vaag, of de tijdslijn over-ambitieus, dan denken mensen snel “dit gaat niet lukken”. Dat zeggen ze niet altijd, ze werken mee, maar geloven er niet echt in. En committeren zich niet, waardoor het inderdaad niet gaat lukken.
Een goede aanpak bevat niet alleen de klassieke elementen van project- en programmamanagement (ambitie / scope, tijd, geld enzovoort) maar met name ook de inhoudelijke aanpak, hoe je te werk zult gaan. Tijd en geld zijn gevolgen van de inhoudelijke aanpak. En goed nadenken over die inhoudelijke aanpak, dat afstemmen met betrokkenen en met onafhankelijke "tegen-denkers", vraagt doorlooptijd, aan het begin. Ook is er speciale aandacht nodig voor verandering en een veranderaanpak, zeker bij de grotere opgaves die vorm krijgen in een programma.
Team
Ieder project of programma heeft een team, dat de motor van verandering en drager van succes is. Dat team inspireert en zorgt voor de nodige energie die nodig is om tot een goed einde te komen. Dat team zijn de mensen die elkaar hebben aangekeken en hebben afgesproken “wij gaan samen zorgen dat dit gaat lukken”. Dat is dus niet iedereen in het project of programma. En soms doen er ook mensen van buiten het project of programma mee. En dat team kan onderling goed samenwerken. Ze durven elkaar de waarheid te zeggen. Iedereen kan zijn ego thuislaten en is dienstbaar aan de opdracht. Een team heeft onderling aanvullende competenties, net zoals in bijvoorbeeld een voetbalelftal.
Sturing
Sturing of besturing is een hygiëne-factor: het is vanzelfsprekend als het goed is ingericht en wordt nageleefd, al ziet niet iedereen direct alle voordelen. Besturing inrichten gaat over afspraken rondom besluitvorming: hoe gaan we in dit project of programma besluiten nemen? Hoe gaan we de voorbereiding van besluiten doen? Wie mag er meepraten, adviseren? Heeft er iemand vetorecht? En wie mag voorstellen doen? Hoe communiceren we besluiten, leggen we het uit? Enzovoort.
Naast besluitvorming gaat het ook over acties bijhouden en uitvoeren, issues noteren en oplossen, wijzigingen expliciet beslissen, risico’s onderkennen en actief mee aan de gang gaan, enzovoort.
Hoe eenduidiger en explicieter de besturing is ingericht, hoe meer duidelijkheid en rust dit geeft. Het zijn de spelregels vooraf die voor iedereen gelden (ook de opdrachtgever en hoger management) die ervoor zorgen dat de focus op de bal blijft.